Sám Kovář je zvyklý na to, že s ním mnoho lidí nesouhlasí, proto i během našeho rozhovoru často předesílal „Asi se mnou nebudete souhlasit“ nebo „To zas na mne bude hodně lidí naštvaných, co to ten Kovář zase…“. Možná jsem sám trochu divný, ale většina vyřčených myšlenek mi vůbec nepřipadala šílená, či dokonce nesmyslná.
Ostatně ocenění „Podnikatel roku 2008“ napovídá, že asi nejsem sám. A i kdybych byl, úspěchy Unicornu hovoří za vše. Jaký tedy Vladimír Kovář je? Často hovoří v příkladech, a proto by náhodný posluchač našeho rozhovoru mohl mít místy pocit, že se spíše bavíme o řízení letadel, přepravě rajských jablíček, o čistotě v kuchyni, nikoliv o firemní kultuře, výrobě softwaru či řízení firmy. Možná jde spíše o člověka šíleně odvážného než šíleného. Člověka, který se nebojí řídit citem a selským rozumem navzdory všem kritikům a škarohlídům. Každopádně jde o cílevědomého člověka, který už více než 20 let kráčí za vysněným cílem. Jaký je tedy jeho recept na úspěšnou, poněkud méně tradičně řízenou firmu?
Význam firemní kultury prý firma pochopí až poté, co projde složitými transformačními procesy. Unicorn je svou firemní kulturou a vnitřní organizací téměř pověstný. Kde tedy pramení?
Já buduji Unicorn již 20 let a od začátku jsem si přál, aby rostl, aby směřoval k tomu, že bude větší a větší. Ale v životě je vždy něco za něco. Nejdříve přidaná hodnota pro zákazníky a na jejím základě peníze a větší Unicorn. To jsou jednoduché pravdy, které jsou dlouhodobě protkané celým naším snažením.
Někdy v roce 1996 nebo 1997 jsme formulovali 10 principů: systémový přístup, delegace kompetencí, stejná orientace na zákazníka a na zaměstnance atd. Firma se mění, ale principy zůstávají stejné. Myslím, že poznání důležitosti firemní kultury je v našem případě více věcí citu než toho, že bychom prožili složité integrační procesy. U mě je to vrozená záležitost, součást DNA.
Unicorn jste tedy už zakládal s vědomím potřeby firemní kultury?
Neřekl bych, že vědomě. To nebylo potřeba. Jen chovat se ve firmě tak, aby prostředí bylo tvůrčí a příjemné. Jan Amos Komenský říkal škola hrou, já říkám, práce hrou.
Působí to, že více dbáte na pohodu mezi zaměstnanci, ale je to business a ten se jistě neobejde bez jasných pravidel.
Že se tady všichni k sobě nějak chovají, to je jedna věc. Druhá věc je, jak se zařídí, aby firma měla dobrý výkon. To je samozřejmě z mého pohledu mnohem důležitější. Zkusme to nazvat třeba pracovní stereotyp. Všechno, co je důležité, je v informačním systému. Co v systému není, jako by nebylo. Každý by měl získat informace, které potřebuje, pokud možno samoobslužně. Svou práci tak může dělat kdykoliv a odkudkoliv, protože vše potřebné najde v informačním systému.
Lidé však samozřejmě pracují v týmu, komunikují spolu, a i na to v podniku existují produkty a služby. Každá organizační jednotka má svůj interface, přes který na ni můžete klást požadavky. Předepsaným způsobem, pak to funguje. Prostředí je tvůrčí, spravedlivé, příjemné, transparentní. Když někdo přijde zvenku, je jako v jiném světě. Za tři měsíce zkušební doby nedokáže nikdo proniknout do firmy tak, aby měl 90% výkon. To se prostě nedá stihnout.
Často mám pocit, že se české firmy dělí na dva extrémy. Na ty, kde pomalu nejsou popsané ani základní procesy a až příliš se toho mění s příchody a odchody jednotlivců, a firmy, které jsou organizačními procesy svázané až příliš. Jak zvládáte balancovat mezi standardními postupy a iniciativou jednotlivých zaměstnanců?
Iniciativa se se standardními postupy nesmí vylučovat. Kdybyste se mě ptal, jestli spíš vedu firmu tak, aby byla nestandardizovaná, taková volná, a nebo naopak standardizovaná, tak musím říci, že tvrdě standardizovaná. Co to jde, a stejně je to pořád málo. I když na zeď vytesáte dlátem, jak to mají dělat, stejně se mezi deseti programátory najde pět, kteří na to mají svůj názor.Ale my děláme software, který řídí velké podniky, počítá peníze, pojistky, řídí rozvod elektrického proudu, to jsou věci, které musí být robustní! Standardizujeme procesy právě proto, abychom se mohli soustředit na ty nestandardní, a ty řešit s péčí, která je potřeba.
V úvodu jste zmínil 10 klíčových principů. Mezi nimi máte také bod „hledej, co zlepšit“. Na druhé straně se však bavíme o tom, že při plnění zakázky je potřeba víceméně plnit zadání. Kde je tedy prostor pro zlepšování? Myslím tím pro řadového programátora.
Kdybyste jezdil s kamiony, vozil rajčata z Hamburku do Čech, nemůžete cestou zastavit a vylepšovat vstřikování. Třeba by se to i povedlo, ale mezitím by se zkazila rajčata. Přitom tohle je v IT normální. Lidé tu neuvažují jako řidiči, kteří sednou do auta a jedou. My samozřejmě také zlepšujeme motory. Kompromis však spočívá ve vedení lidí ke zlepšování správným způsobem tam, kde je to potřeba, a tehdy, kdy je to možné.
Kde je tedy prostor pro zlepšování? Po skončení projektu?
Samozřejmě. Ale podnět může přijít kdykoliv, jenom nesmíte zastavit „převoz“. Protože jsme placení za práci odevzdanou v dohodnuté kvalitě, množství, termínu a za stanovený rozpočet. Zlepšování, byť zásadní, nesmí ohrozit projekt ani způsobit zpoždění. Inteligentní myšlenky se snažíme stahovat v průběhu celého výrobního procesu a skladovat je nebo je dávat speciálním týmům. V případě, že vidíme mezi těmi „řidiči“ nějakého se schopností „měnit vstřikování“, tak ho ze stávajícího týmu postupně uvolníme a dáme ho do týmu, kde se navrhují komponenty.
Přejděme k řídícím pracovníkům. Jaké klíčové schopnosti charakterizují úspěšného manažera Unicornu?
Když chcete dělat software, musíte rozumět pěti věcem. Musíte rozumět procesu, jak se software vůbec vyrábí. Že při nových věcech je potřeba udělat elaborační fázi, kde eliminujete rizika, teprve potom můžete spustit hromadnou výrobu. Druhá věc, které musíte rozumět, jsou technologie, ze kterých se staví. Za třetí musíte rozumět businessu, který děláte. To je hodně důležité, protože když lidé nevědí, co je kontokorent nebo jak funguje dodací list, nemohou to navrhovat, ani kontrolovat. Musíte znát své klienty a rozumět jejich prostředí. To je také věc, která je opomíjená. V prostředí klienta se prostě musíte orientovat, jinak zapříčiníte kolaps. A poslední věc, kterou musíte znát, je týmová práce. Musíte umět řídit a být řízen.
Preferujete tedy manažery, kteří jdou odspodu, poznají všechny procesy a pak dozrají ke schopnosti řídit, nebo ty cíleně vzdělávané pro proces řízení, kterým je v podstatě jedno, zda řídí IT procesy nebo cokoliv jiného?
Jsme podnik, který je vnitropodnikovými normami velmi odlišný. A jsme na sebe výrazně tvrdší, než to vypadá. Z toho vyplývá jedna jednoduchá věc: My na trhu neumíme koupit takové manažery, kteří jsou schopni naši vnitřní kázeň dodržet. Proto děláme pracnou, ale systematickou dlouhodobou selekci a hledáme elitu ve vlastních řadách.
Je jenom jediný manažer, kterého jsme najali do manažerské funkce takhle rychle a který se udržel. Přišel rovnou do projektu z nějaké řídící pozice zvenku a byl schopen rychle proniknout do tajů unicorní magie. Jinak se nám to nikdy nepovedlo. Občas to vyzkoušíme, ale výchova je lepší.
Po mnoha letech jste předal kormidlo generálního ředitele, jaká je vaše současná role v Unicornu?
Šlechtím firmu jako ovocný sad. Pracuji pro Unicorn dovnitř. Nicméně jsem takový kapitán, který je připravený skočit za knipl, kdyby se řízení vymykalo kontrole. To samozřejmě dokážu, ale nepředpokládám, že by takhle extrémní podmínky nastaly. Myslím si, že i to je důležitá vlastnost, která patří do delegace kompetencí. Že se mi podařilo, jako relativné mladému, firmu předat managementu. Většinou to podnikatelé řeší, až když to nejde jinak. Jedna z mých nejdůležitějších současných rolí je spoluvytvářet metodiku, která se jmenuje Unicorn Enterprise System Powered Company, což je vlastně metodika pro řízení firem obecně. V metodice říkáme, jak lze pomocí systému Unicorn Universe řídit firemní procesy. Například jak dělat management, jak řídit strategii, jak řídit zdroje atp. Procesy v libovolné firmě se spouštějí nebo řídí dvěma typy událostí: požadavky nebo parametry. Představte si cestovní kancelář se specializací na Chorvatsko. Relevantní požadavek na ni je tedy 14denní rekreace v Rogoznici.
Když však požadujete lov ryb v Norsku, tak by vám měli vysvětlit, že to není zakázka pro ně, že by to asi nevyřídili optimálně. Musí umět požadavek, který není relevantní, odmítnout. Protože na něj nejsou připraveni, jejich vnitřní proces bude složitý a neekonomický. Něco jiného je, když vedení přijde s ideou, že od příštího roku zavede specializaci i na Skandinávii. Vyčlení zdroje, připraví vše potřebné a v následující sezóně může nabízet Chorvatsko i Skandinávii. To je změna parametrů.
A já se dneska zabývám těmi změnami parametrů, nikoliv požadavky. Tím, jak se naše firmy mají chovat vnitřně, jak se připravit na další expanzi atd. Požadavky řeší operativní management. Má definovány P&S (Products & Services), kompetence, strukturu, zdroje, KPIs (Key Performance Indicators), vše potřebné.
Uvedu další příklad. Máme zaměstnanecký pool vývojářů a programátorů, kteří přímo nepracují v operační struktuře. Pool je kategorizovaný do určitých specializací, všichni lidé v něm mají cenu za hodinu a jsou do produkčních divizí nakupováni v rámci „burzy práce“ na krátkodobé nebo dlouhodobé kontrakty. Tato metoda umožňuje snížit fixní náklady jednotek při konstantních fixních celopodnikových nákladech. Je to trošku složitá věc. Ale když jeden tým potřebuje rozšířit třeba z důvodu testování, najme si z poolu 10 testerů. V okamžiku, kdy už je nepotřebuje, rychle je pustí. Umí je najmout na dobu určitou, což by z trhu práce efektivně nešlo. A protože poptávka v podniku, který je relativně veliký, je diverzifikovaná, tak už zase někdo jiný bude tyhle lidi chtít. Když to umíte řídit, tak samozřejmě vyděláte. Navíc lidi, kteří jsou levní, ale špatní, nikdo nechce. Zájem není ani o lidi, kteří jsou docela dobří, ale moc drazí na to, co přinesou. Nevěřil byste, jak rychle se poptávka s nabídkou dokázala vyčistit. Také jsme se připravili na případnou expanzi tím, že jsme vytvořili franšízový model výroby softwaru. Čili Unicorn Systems je jednotka, která je připravená někoho nakoupit a zavést u něj franšízu pro výrobu softwaru. Striktní a efektivní pravidla, asi jako v McDonaldu. Zavedení burzy práce, franšízového modelu – to jsou ty změny parametrů.
Vaše další cesta k rozšiřování je tedy založená na principu franšízy?
Je založená na tom, že se musíme velice pečlivě připravit, než někoho koupíme. Musíme vědět, jak rychle mu zavedeme procesy, které považujeme za standard. Pokud bychom ve fázi nákupu přišli na to, že to nejde, tak to raději dělat nebudeme. Rosteme zevnitř. Efektivně a stabilně.
Vrátil bych se ještě k informačnímu systému. Máte výhodu v tom, že prodáváte produkt, který sami používáte, takže ho dokonale znáte. Ale z našeho rozhovoru jsem získal pocit, že už nechcete prodávat jen IS jako takový, že nabízíte v podstatě komplexní, efektivní systém řízení.
Ano, je to tak. A samozřejmě tady narážíme, protože jsme asi trochu předběhli dobu. Systém Unicorn Universe je postaven na několika klíčových myšlenkách: (1) každá důležitá informace je v systému, (2) každý uživatel ze systému získá takovou informaci, kterou má získat, a nezíská žádnou takovou informaci, kterou získat nemá, (3) všechno se vším může souviset. Všechny moje firmy mají jenom jeden informační systém – Unicorn Universe. Počítá peníze, řídí lidi, spravuje majetek, schraňuje know-how, podporuje obchod, marketing, výrobu a produkci. A kupují si ho jako službu. Asi jako mobilní telefony. Přístupová práva plynou zejména z organizační struktury. Jste obsazen v nějaké roli, můžete v systému činit, co této roli přísluší. Samozřejmě s vazbou na podřízené a nadřízené a své pracovní okolí. Sdílíte informace. Nejste obsazen v této roli, tak tyto informace nesdílíte. Pořádek! A takhle funguje výroba softwaru, konzultační firmy, cestovní kancelář, personální agentura, stavební firma, výroba nábytku, internetový obchod, operativní leasing automobilů, pronájem pracovních prostor, grafické studio... Je to super.
Výborně se tím dá řešit role dočasného zastoupení v určité funkci nebo přidělování práv a informací v rámci kariérního postupu.
Tak, přesně, včetně mailové komunikace, včetně všeho. Ale když potom takovou věc zavádíte… Zkoušíme i státní instituce (následuje krátká pauza vyplněná tak trochu útrpným smíchem) a narážíme. Pro někoho je náš systém až příliš transparentní. My potřebujeme, aby v systému byly veškeré informace, které jsou pro business důležité. Všechny informace dáváme do systému jenom kvůli dvěma věcem: Aby v konečném důsledku pomohly přidávat hodnotu klientovi nebo aby kryly rizika. Když informace nesplňuje tahle kritéria, nemusí a nemá v systému být. Systém však klade nároky i na vedení. To je další důvod, proč se obtížně zavádí. Na portálech určených pro řízení se soustředí informace a nadřízený je musí procházet a kontrolovat. Když něco nesedí, jsou tam komentační body. Stačí napsat „Co to má znamenat?“ a někdy to netrvá ani hodinu a je vše v pořádku. Kdyby tohle měl třeba primátor, musel by i tuto roli plnit. Pak je ve firmě pořádek a firma funguje. Samozřejmě to neznamená, že fungující systém je lékem na všechno. To, že máte čistě uklizenou kuchyň, ještě neznamená, že budete dobře vařit. Problém je v tom, že když dlouhodobě nemáte čistě uklizenou kuchyň, tak prostě dobře vařit nemůžete. To nejde.
|
Klíčové principy Unicornu
|